Ri stormen av! - Simonsen

 Vi er midt i en storm og det spås om enda dårligere vær. Det har ikke vært så ille før sier noen og andre mener det er unntakstilstand. At det kommer bedre tider er allikevel sikkert, men vi vet ikke når. Men hvordan skal man forholde seg til været klarner igjen? Om man mener det er unntakstilstand, betyr det at det gjelder nye regler nå? Skal man la alle prinsipper fare for å gjøre det beste ut av det? Eller bør man søke å stå stormen ut basert på de prinsipper som ble utformet da hodet var kaldt og tankene klare?

Som en følge av turbulensen i markedene har flere selskaper nærmet seg stupet. Det kan være fristende å ta mer risiko og tøye reglene – både internt i virksomheten og de lover og regler som gjelder i samfunnet – for å øke omsetningen og bedre lønnsomheten. På kort sikt kan økt risiko og å ”kutte noen hjørner” gi effekt, men på lenger sikt vil dette kunne slå feil vei. Å øke risikoen ved å gå på kompromiss med de prinsipper som til nå har vært styrende for virksomheten, vil heller kunne føre selskapet nærmere stupet. Dette vil gjøre virksomheten mer utsatt og dårligere forberedt til å møte konsekvensene av den økte risiko, både ressursmessig og økonomisk.

Å holde fast ved prinsippene og ikke ta snarveier eller valg man ikke ville tatt i gode tider kan være fornuftig, selv nå. Unnskyldninger og forklaringer som ”alle andre gjør det” og ”spesielle tider krever spesielle tiltak” bør ikke være akseptable. Risikoen bør heller søkes å reduseres, og forhold medfører risiko bør (re)vurderes og usikkerheten ved disse bør søkes redusert. Som rådgivere ser vi nå mer at fornuften utfordres og at flere lar seg friste til å øke risikoen ved å ta risiko som man tidligere ikke ville tatt eller ignorere prinsipper og regler som tidligere ble etterlevd. Vi vil heller gi det råd å bruke tiden til å forberede seg på det som kommer etter stormen og søke å gjøre det beste for å ri stormen av. Dette kan gjøres med planmessige, men enkle tiltak:

Forholdet til andre virksomheter kan innebære økt risiko i dagens marked, og det kan være fornuftig å vurdere sine samarbeidsparter i lys av den situasjonen vi er oppe i. Økonomiske forhold, leveringsevne, om ledelse eller nøkkelansatte har sluttet eller vil kunne slutte, mv. bør vurderes med nye øyne. Prosjekter som enten er store og/eller involverer høy risiko bør også vurderes tilsvarende. Ellers bør man være var for signaler som kan indikere at forholdsregler bør tas. Forholdet til samarbeidsparter formaliseres normalt gjennom kontrakter. I vurderingen av forholdet til samarbeidsparter bør derfor risikoen ved kontrakter være en del av vurderingen. Det bør lages en risikoprofil etter hva som er akseptabel risiko for virksomheten, og med utgangspunkt i denne bør kontraktene (re)vurderes.

Også i forhold til konkurrenter bør man være observant. I nedgangstider kan det bli fristene å søke å ”maksimere profitten” sammen med konkurrenter ved å dele informasjon, dele markeder mv. Dette er en meget dårlig idé, siden konkurransemyndighetene ikke reduserer sin virksomhet i nedgangstider.

Man må heller ikke la seg friste til å urettmessig påvirke personer hos kunder, leverandører, i det offentlige eller andre for å søke å påvirke deres handlinger til virksomhetens fordel. Norge har blant verdens strengeste regler for påvirkningshandel og korrupsjon som det skal lite til for å overtre. Midler som er tiltenkt høyfjellstur for kundens innkjøpssjef, til kick-backs til leverandørens salgssjef, eller gaver til kommunens it-avdeling, bør derfor inngå i tiltakene for kostnadssparing i stedet. Én ansatts handling kan få store konsekvenser for virksomheten og ledelsen bør være på vakt overfor ansatte som opererer i gråsonen for samarbeid med konkurrenter eller som søker å påvirke beslutningstakere hos samarbeidsparter. 

Internt i virksomheten bør regler om internkontroll og risikovurderinger gjennomgås, etterleves og eventuelt oppdateres. Man bør anta at de regler man fastsatte i oppgangstider i det minste bør gjelde også i dag. Selskapets egne regler og rutiner og selvsagt lovreglene, for regnskap og selskapskontroll skal overholdes. Det kan være fristende å ”pynte på regnskapet” ved  eksempelvis å inntektsføre avtaler på en annen måte enn tidligere. Dette kan vise seg å være uklokt – det meste blir oppdaget før eller senere. Det må også vurderes om planlagte kostnadskutt og reduksjoner vil ha innvirkning på risikoen ved virksomheten, både med tanke på menneskelig- og maskinell kapital.

Dersom man velger å stå på prinsippene, er det avgjørende at hele organisasjonen er innforstått med at slik skal det være. Ledelsen må gå foran, sette eksempler og presisere hvordan virksomheten skal drives, kommunisere budskapet godt og sørge for at bevisstheten forplantes nedover i hele organisasjonen. Når så stormen en gang er over, vil den beste virksomhet vinne konkurransen. Da gjelder det å være forberedt og ikke opptatt med å rydde opp.